La génération « Peut-être plus tard… » (Deloitte 2026 Gen Z and Millenial Survey)

En mai dernier paraissait la quinzième édition de ce rapport faisant état des résultats de ce sondage annuel. J’arrive enfin à vous en parler. 14 384 Génération Z (nés entre 1995 et 2007) et 8 211 millénariaux (nés entre 1983 et 1994) – soit 22 595 répondants de 44 pays sur tous les continents – ont été sondés en ligne du 24 novembre 2025 au 15 janvier 2026. Des entrevues qualitatives complémentaires ont été menées du 18 décembre 2025 au 13 mars 2026.

Évidemment, ce rapport s’adresse aux gestionnaires et directions des ressources humaines dans diverses organisations. Il regorge néanmoins d’informations très riches à propos des générations qui sont à l’université ou qui y seront bientôt. Je vais tenter de voir ce qu’on peut ou pourrait en apprendre dans notre contexte pédagogique.

1) Les incertitudes socioéconomiques affectent leurs choix de vie
55 % des Z et 52 % des millénariaux reportent des choix de vie majeurs (mariage, fonder une famille, études) en raison de leur situation économique. 47 % des répondants des deux générations affirment vivre d’une paie à l’autre. Le coût de la vie demeure leur principale préoccupation pour la 5e année consécutive, alors que le coût et l’accès au logement influencent directement leurs choix de carrière et leur lieu de travail.

Compte tenu de ces pressions, les universités auraient avantage à favoriser les parcours modulaires et flexibles, sans quoi il est possible que les jeunes générations disent « peut-être plus tard » aux études universitaires. Permettre d’étudier à temps partiel, d’obtenir des microcertifications cumulables, afin de permettre aux individus de concilier travail et études, pourrait favoriser la rétention. Par ailleurs, accompagner la littératie financière et le choix de carrière pourrait être des services utiles à offrir aux personnes étudiantes.

2) Ils sont moins intéressés par des positions de leadership, vues comme exigeantes pour l’équilibre entre leurs vies personnelles et professionnelles
Seulement 6 % considèrent l’accès à un poste de direction comme leur principal objectif de carrière. La majorité privilégie une ascension progressive au sein de leur organisation ou des mouvements latéraux pour préserver leur bien-être. La peur de l’épuisement et le stress lié aux responsabilités freinent leur désir d’accéder au management traditionnel, si bien que seuls 25 % des Z et 21 % des millénariaux recherchent une progression de carrière rapide.

Dans le même ordre d’idées, les universités qui assurent des suivis personnalisés des personnes étudiantes en orientation, afin d’ajuster les trajectoires selon l’évolution des intérêts des personnes (pas seulement en début de programme) favoriseront le maintien aux études. La valorisation les parcours non linéaires (mouvements « latéraux » entre divers programmes) par l’octroi de certifications double, l’accès à des pivots disciplinaires et la possibilité de voir des années exploratoires reconnues, serait une autre façon de reconnaître cette fluidité recherchée. Enfin, l’évaluation de compétences « durables » (résilience, éthique, collaboration) et transversales/ transférables, plutôt que la seule évaluation de la performance académique, devient un besoin.

3) L’adaptabilité est maintenant une compétence fondamentale au travail
L’adaptabilité n’est plus une option, mais une stratégie de survie professionnelle leur permettant de rester employables, pertinents et résilients dans un marché en constante mutation technologiques (comme l’essor rapide de l’IA), sociales et climatiques. Ils attendent de leurs gestionnaires qu’ils agissent comme des mentors inspirants et demandent des guides clairs pour développer leur fluidité technique combinée au jugement humain. Le rapport souligne que les organisations doivent redéfinir la notion de haute performance, alors que les employés qui développent une bonne agilité transversale (changement de rôles, compétences polyvalentes) deviennent extrêmement précieux.

Le développement de curriculums interdisciplinaires permettrait d’exposer les personnes étudiantes à plusieurs domaines, afin de favoriser leur polyvalence. L’apprentissage par des projets réels avec partenaires externes peut leur donner une expérience de première main des environnements changeants dans lesquels elles évolueront. Pour développer leur capacité d’adaptation, il devient nécessaire de les former aux compétences de transition (apprendre à “réapprendre”, à s’auto-former et à naviguer les changements) et au savoir-devenir.

4) Les organisations ont de la difficulté à s’adapter assez rapidement à l’IA, contrairement aux jeunes de ces générations
74 % des Z et des millénariaux utilisent l’IA dans leur travail quotidien (contre 57 % l’année précédente). Un décalage existe, car la majorité estime s’adapter aux outils technologiques plus vite que leur propre entreprise. L’IA est perçue positivement, principalement comme un accélérateur de compétences et un moyen de libérer du temps.

Il faut commencer à penser au-delà de l’intégration systématique de l’utilisation critique de l’IA dans tous les programmes. Des cours d’éthique et de gouvernance de l’IA (responsabilité, biais algorithmiques, impacts sociétaux) et des évaluations basées sur l’usage intelligent de l’IA (collaborer avec l’IA en mettant de l’avant nos capacités spécifiquement humaines) sont des pistes que l’on gagnerait à explorer dès maintenant.

5) La santé mentale est une préoccupation dont l’on discute ouvertement et les organisations s’en préoccupent
Environ un tiers des jeunes personnes professionnelles (32 % des Z et 27 % des millénariaux) affirment se sentir stressés la majorité ou la totalité du temps. Les principaux facteurs de stress au travail sont les heures prolongées, le manque de reconnaissance et le manque de temps pour accomplir les tâches. 47 % d’entre elles identifient le fait de ne pas être reconnues ou valorisées comme une source importante de stress, soit la seconde source la plus importante. D’autre part, l’hyperconnexion (notifications constantes, multiplication des plateformes de communication) pèse lourd dans le stress au travail. 59 % des Gen Z et 54 % des millénariaux disent souffrir de fatigue numérique.

Il devient impératif de miser sur des pédagogies qui favorisent l’autonomie et le sens, limitent la surcharge cognitive et permettent des apprentissages durables. Moins d’évaluations stressantes, davantage de projets signifiants, des services de santé mentale proactifs intégrés au parcours (et non seulement en cas de crise), de moments de déconnexion « campus » seraient d’autres pistes à explorer.

6) Une raison d’être (purpose) et des connexions au travail les amènent à s’investir et à rester dans un emploi
96 % des Z et 97 % des millénariaux affirment que le fait d’avoir un travail qui a du sens (aligné avec leurs valeurs) est essentiel pour leur satisfaction. Plus de 40 % ont déjà refusé de travailler pour un employeur potentiel en raison d’un désalignement avec leurs valeurs. Par ailleurs, 86 % des Z et 84 % des millénariaux accordent de l’importance au mentorat et à l’accompagnement au travail. De même, 69 % des Z et 67 % des millénariaux estiment avoir au moins un collègue qui est devenu un ami, ce qui est corrélé avec l’intention de demeurer dans une même organisation plus de 5 ans. L’engagement auprès d’une organisation n’est donc plus seulement vertical, alors que l’amitié au travail semble devenue une norme sociale.

Afin de permettre à nos futures personnes diplômées de confirmer leurs choix vocationnels, il pourrait être souhaitable d’introduire des cours de formation à la raison d’être professionnelle (« pourquoi je travaille », « contribution sociétale des professions », etc.) dans chaque discipline. Formuler et faire évoluer son projet de sens personnel tout au long de son parcours d’études, ainsi que d’ancrer ses apprentissages par des travaux proches d’enjeux réels (climat, inclusion, santé, innovation sociale) sont d’autres façons d’asseoir ce choix. Pour favoriser le sentiment d’appartenance, déployer des “communautés d’apprentissage” stables (petits groupes suivis sur plusieurs sessions) serait aidant, de même que le fait de généraliser le mentorat (par des étudiants aux cycles supérieurs, des personnes enseignantes, des professionnels associés, etc.) comme élément central des parcours d’études. Enfin, aligner les pratiques institutionnelles avec les valeurs prônées dans les cours (et vice versa), impliquer les personnes étudiantes dans la gouvernance, de même que valoriser l’engagement citoyen (bénévolat, projets sociaux, initiatives étudiantes) à des niveaux similaires à la valorisation des réussites académiques, seraient d’autres façons de rendre le milieu d’études encore plus signifiant.

7) Il faut réfléchir aux façons de préserver les connaissances, alors que la génération Alpha entrera bientôt sur le marché du travail
Le départ à la retraite imminent des générations plus âgées (Boomers, Gen X) crée un risque majeur de perte de mémoire institutionnelle, alors que des décennies de savoir-faire risquent de disparaître si le transfert des connaissances n’est pas structuré. Ce maillage générationnel dépasse le simple jumelage de fin de carrière: les leaders doivent repenser le design du travail. Les entreprises doivent concevoir un écosystème capable de valoriser l’expérience des aînés, tout en s’adaptant aux compétences natives de la nouvelle génération.

La transmission des connaissances va devenir un enjeu majeur de notre monde numérique, d’une génération à l’autre, mais aussi entre les milieux savants et les milieux de pratiques. Intégrer des connaissances pratiques issues du terrain (capsules d’experts, savoir tacite), favoriser le co-enseignement ou le mentorat par des retraités de la discipline, former aux compétences humaines non automatisables (jugement, empathie, collaboration, etc.) sont des façons de conserver l’importance de l’expérience humaine, notamment face aux agents IA.

Source: Deloitte (2026). 2026 Gen Z and Millennial Survey: Progress on their own terms [Rapport de recherche]. https://www.deloitte.com/global/en/issues/work/genz-millennial-survey.html.