Pour susciter le changement, les réseaux avant la formation?

J’ai été un peu ébranlé dans mes convictions par cet intéressant article de Greg Satell dans l’infolettre de Fast Company du 7 avril dernier. Satell est consultant en changement organisationnel, chargé de cours à la Wharton School de l’Université de Pennsylvanie, blogueur et conférencier. Personnellement, en tant que membre d’un Service de soutien à la formation qui tente de susciter des changements auprès des personnes enseignantes, je tends à croire aux vertus des formations, idéalement plus actives que moins. Toutefois, Satell fait le constat suivant:

« Le changement durable tient moins aux informations que nous partageons qu’aux réseaux et aux cultures que nous créons. » (Greg Satell, 2026; traduit avec DeepL.com)

D’après Satell, notre propension à offrir des formations pour amener le changement provient de l’idée que la personne qui reçoit la formation est une page blanche. C’est ce qui s’appelle le « modèle du déficit de l’information » ou information deficit model. D’après l’entrée Wikipedia, « ce modèle suggère que la communication [scientifique vulgarisée] devrait viser à améliorer la transmission d’informations des experts vers les non-experts », cependant « de nombreuses études remettent en cause le modèle du déficit d’information, car celui-ci ne tient pas compte des facteurs cognitifs, sociaux et affectifs qui influencent la formation des attitudes et des jugements à l’égard de la science et de la technologie » [traduit avec DeepL.com].

Ainsi, « [u]ne hypothèse fondamentale qui est au cœur de nombreuses initiatives de changement repose sur l’idée que l’information est synonyme de pouvoir [et, j’ajouterais, de développement personnel…] : selon cette notion, si l’on dote les gens des connaissances adéquates, ils agiront en conséquence. C’est pourquoi tant de programmes de changement s’appuient sur l’éducation et la formation, car ils partent du principe que les bonnes informations modifieront le comportement des gens. » (Greg Satell, 2026; nos emphases)

« En réalité, nous modifions rarement notre comportement après avoir pris connaissance de nouveaux faits. Lorsque nous sommes confrontés à des preuves qui contredisent nos convictions, nous avons davantage tendance à remettre en question ces preuves qu’à revoir notre point de vue. Notre cerveau préfère la stabilité au changement. […] C’est pourquoi les gens ont non seulement tendance à résister aux nouvelles connaissances, mais peuvent aussi s’y opposer activement. Ils n’ont pas l’impression d’acquérir une nouvelle compréhension, mais plutôt de perdre une partie de leur identité, de leur communauté et des schémas de pensée qui les aident à donner un sens au monde. » (nos emphases) Cette résistance à de nouveaux faits s’appelle l’« effet Semmelweiss », du nom d’un médecin hongrois qui a été ostracisé par la communauté médicale de son époque (XIXe siècle), malgré qu’il ait démontré que le lavage des mains sauvait des vies.

Pour illustrer ce fait, il donne l’exemple des « platistes », les gens convaincus que la terre est plate. Il explique que ces gens disposent d’amples informations à l’effet que la terre est ronde, seulement il leur faudrait se débarrasser de leurs anciennes convictions pour en accepter de nouvelles. Or, ces convictions leur ont permis de fonctionner dans le monde, souvent depuis des années. On pourrait penser que les universitaires sont moins susceptibles à ce biais cognitif, or c’est plutôt le contraire qui se produit (voir l’étude de Kyrychenko et al., 2025): « Le problème, c’est que les personnes intelligentes s’attendent à percevoir ce qui échappe aux autres ; elles recherchent donc souvent d’autres interprétations, même lorsque les preuves à l’appui sont maigres », rappelle Satell.

Pour Satell, « le meilleur indicateur de ce que font et pensent les gens, c’est ce que font et pensent ceux qui les entourent ». Il encourage donc les gestionnaires et leaders qui souhaitent changer des choses dans leurs organisations à travailler sur des réseaux en partant de majorités qui croient en certaines idées et certaines pratiques, afin de « convertir » peu à peu les sceptiques. Ce sont de nouvelles cultures internes qui finiront par créer des changements durables.

À méditer pour les personnes enseignantes qui veulent amener les étudiantes et étudiants à modifier des comportements ou pour les conseillères et conseillers pédagogiques qui veulent promouvoir de nouvelles modalités de formation et d’évaluation auprès du personnel enseignant.

Source: Satell, Greg (31 mars 2026), Stop trying to ‘educate’ people into changing. Science proves it doesn’t work, Fast Company.